Создание контакт-центра

С ростом конкуренции на рынке потребительского кредитования мы поневоле вынуждены сравнивать себя с другими финансовыми институтами. Мы заметили, что в текущих условиях, у кооперативов, входящих в нашу ассоциацию, стал уменьшаться портфель займов, постоянные пайщики начали уходить к другим кредиторам, акции КПК уже не давали прежний эффект. Конверсия обращений на получение займа в заявке составляла около 70%, то есть каждый третий клиент уходил от нас ни с чем. Кроме того, срок рассмотрения заявки был непозволительно долгим: вплоть до одного-двух дней. Также мы обратили внимание на ситуации, когда заявки не совпадали с нашими стандартными условиями (отсутствие справок о доходе, официальной работы, минимального стажа, поручители и прочее).

Оставляло желать лучшего и качество обслуживания: сотрудников наших кооперативов было сложно застать в офисе, т.к. кто-то ушел в суд, на почту, в ССП, на обед, а кто-то опоздал или ушел пораньше. Бывало, что в офисах смотрели телевизор, готовили еду, на стульях спали дети и собаки, сотрудницы были неряшливо или чересчур вычурно одеты. Я уже не говорю о случаях невежливого общения со стороны сотрудников,   помощи заемщикам в ущерб интересам кооператива и прочее. Для урегулирования ситуации мы пробовали развешивать в офисах объявления: «Если вам не понравилось обслуживание, звоните по тел. …». Но никто не звонил. Тогда проблемы стали решать другим путем.

Проблемы в обслуживании и их решение

Еще раз четко сформулирую проблемы, с которыми нам пришлось столкнуться в работе кооперативов:

1. Нестабильность работы офиса.
2. Игнорирование или неправильная работа с горячими звонками.
3. Внешний вид сотрудников и офисов.
4. Субъективизм в оценке заемщиков и низкая дисциплина в следовании инструкциям.
5. Мошенничество сотрудников или ущерб без умысла.
6. Низкая скорость принятия решений и оформления документов.
7. Отсутствие навыков продаж.

После долгой борьбы с вышеуказанными проблемами мы решили сделать контакт-центр на базе ассоциации для их устранения. Для этого мы купили красивый федеральный номер с функцией бесплатного звонка 8-800-700-24-82 и во всей рекламе оставили ТОЛЬКО этот номер, местные номера убрали. Стационарные телефоны мы отключили за ненадобностью, заранее подключив переадресацию на 8-800. Правда, мы делали это постепенно, чтобы научиться обрабатывать входящие звонки в малых объемах. Иногда пайщики по старой памяти набирают местный сотовый телефон сотрудника кооператива. После третьего гудка все звонки автоматически переадресовываются  в контакт-центр.

За полгода в контакт-центр были переведены 95% звонков. После этого сразу появились обращения о плохом поведении конкретных сотрудников, их несанкционированном отсутствии на рабочем месте, ошибках в документах и прочее. Мы получили отличную обратную связь.

То есть на данный момент для всех КПК, входящих в нашу ассоциацию, работает единый контакт-центр, все звонки попадают в него. Оператор интересуется, в каком городе находится собеседник, и таким образом определяет, какой кооператив подходит заемщику. Затем КПК платят за каждый звонок, за каждую проверенную заявку, за каждого привлеченного заемщика. Например, проверить заявку стоит около 200 рублей. Так как процесс автоматизирован, то в конце месяца несложно посчитать трафик от каждого КПК.

Мы долго думали, стоит ли контакт-центру работать по выходным. Малое количество звонков и техническая невозможность выдать заем в выходной день сыграли против этой идеи. Тогда мы сделали проще: в понедельник сотрудники контакт-центра связываются со всеми потенциальными заемщиками, которые звонили в офис в субботу и воскресенье. То есть никого не потеряли — всех сразу оформили.

За эти полгода мы поняли, что нагрузка на контакт-центр распределяется неравномерно, так как основная масса звонков совершается в период с 11:00 до 15:00. К тому же из-за экономии на персонале мы затягивали время рассмотрения заявок в часы пик с заявленных 15 минут до нескольких часов. Позже мы набрали необходимый минимум в составе 6 человек, внедрили револьверный способ проверки (когда одну заявку проверяет сразу два-три человека).

Часть сотрудников, которая не занята в минуты затишья, делает проверочные звонки пайщикам, получившим займы. Цели обзвона заемщиков:

а) задать вопрос об оценке сервиса сотрудника, оформившего заем;
б) точно выяснить канал продаж (откуда узнали о КПК);
в) проверить существование заемщика.

Сотрудники контакт-центра задают уточняющие вопросы о работе, семье, на которые не может ответить подставное лицо. Существует всего около 30 вопросов. Такое количество предусмотрено для того, чтобы менеджер по выдаче займов не запомнил, что именно спрашивают у пайщиков. При обзвоне вопросы выбираются случайным образом.

В итоге, например, мы получили интересные данные о том, откуда люди узнают о КПК. Около 70% заемщиков приходят по рекомендации пайщиков, то есть благодаря сарафанному радио. В результате статистического анализа выяснилось, что каждый населенный пункт имеет уникальную эффективность каждого канала продаж. К примеру, в городе Удомля телевидение имеет самую высокую эффективность, хотя мы давно от него отказались как раз из-за низкого эффекта. В одном городе газета приводит до 85% новых заемщиков, в другом менее процента. Причем макеты схожи на 99%.

Как показала практика, анкеты заемщиков, где содержится аналогичный вопрос, вообще не коррелируют с результативностью конкретных каналов продаж. Например, в анкете один из заемщиков указал, что пришел по рекламе в газете «Кировский рабочий», а при обзвоне поведал, что увидел у офиса штендер и зашел из интереса. Мы долго думали, в чем дело, и решили верить результатам телефонных переговоров. Мы пред- положили, что перед получением займа заемщик заполняет массу документов и, вероятнее всего, проставляет галочки на автомате.

«Холодные» и «теплые» звонки

Самое интересное началось, когда мы стали работать с «холодными» звонками.

В теории их различают так: «горячий» — клиент звонит, чтобы оформить заявку, «теплый» — клиент готов к общению и в общем готов получить заем, «холодный» — клиент не знает о КПК и не собирается обращаться за получением займа. Понятно, что холодные звонки делаем мы, а не потенциальные клиенты, ведь они еще не знают, что они хотят получить у нас заем на выгодных условиях.

В первую очередь мы написали скрипты продаж, а затем «прогнали» их через 500 звонков, замерили конверсию, оценили возражения. В итоге сделали следующие выводы:

1. Предложение должно содержать «выгоду». Например, «месяц без процентов» или «пониженный процент по акции».
2. Заявку надо оформлять СРАЗУ, не давая времени на раздумья, посещение офиса и прочее.
3. Эффект от «холодных» звонков длится 3 месяца, где 45% от количества обработанных контактов приходят за займом в первый месяц, 35% — во второй месяц, 20% — в третий месяц. То есть наблюдается всплеск с затуханием.
4. Даже если заем не нужен контактному лицу, он может понадобиться его знакомым или родственникам, ведь условия действительно выгодные. То есть первичные контакты — посев для расширения базы данных.
5. Работа с потенциальными пайщиками нужна всегда. «Дожим» нужен всегда. Даже если лицо не взяло  заем  сегодня,  возьмет  его  через 3 месяца, не взял через 3 месяца — возьмет через полгода и т. д.

Один менеджер по «холодным» звонкам (с учетом неполной занятости) продает в среднем 50 займов (средний чек около 50 000 рублей) или 25 договоров о привлечении сбережений (средний чек 400 000 рублей) в месяц.

Конверсия зависит от региона. В среднем менеджер делает не больше 130 звонков в день, при этом дозванивается до каждого десятого и совершает продажу каждому третьему. Погрешность при выдаче: долги и  некредитоспособность.

Пример статистики: всего совершено 450 звонков. Из них: отказ — 200, недозвон — 50, подумают — 50, согласились — 150. В итоге выдано 48 займов, остальным пайщикам либо было отказано (просрочка), либо их отпугнули высокие проценты, либо они передумали. Практика показывает, что в следующие 3 месяца еще 23 человека (из тех, кто «подумают» и «согласились») пришли в офис и получили заем. А на протяжении еще трех месяцев займы были выданы еще 15 людям (сами заемщики перезванивали на номер, который им оставляли сотрудники контакт-центра). Кроме собственно «холодных» звонков, мы начали обрабатывать «теплые». То есть ситуации, когда потенциальный заемщик пришел в офис напрямую, минуя контакт-центр, получил плохую консультацию и ушел без оформления займа. Такие контакты мы сразу фильтруем с помощью сбора статистики от менеджеров по выдаче займов и «дожимаем». Практически 100% «теплых» контактов берут заем. Ранее потери таких заемщиков составляли до 30% от входящего трафика. Вот  неправильный пример общения с «теплым» контактом:

— Какие у вас условия?
— 200 тысяч на два года, паспорт, справка о зарплате и поручители.
— Спасибо, я подумаю.

Сложности работы центра

Одна из сложностей работы контакт-центра — управление потоками информации. Поэтому нам пришлось завести CRM-систему, настроить воронку продаж, выстроить множество бизнес-процессов. Мы выбрали «Битрикс». В итоге потратили 300 000 рублей сразу и еще 600 000 рублей на зарплату штатных программистов. Цена вопроса не закрыта, т. к.  доработка процесса идет до сих пор.

Чтобы снизить заболеваемость и повысить производительность сотрудников в душных помещениях, пришлось поставить промышленную вентиляцию с рекуператором и кварцевание помещений.
Это еще 800 000 рублей. Затем еще 150 000 рублей на промышленное кондиционирование  помещений.

Первоначальные траты были оплачены за счет средств ассоциации, последующие взяли на себя КПК. При этом контакт-центр находится в одном офисе с коллекторским отделом, о котором мы рассказывали в прошлом номере. Это позволяет существенно снизить текущие расходы.

Нужно правильно работать с огромной «текучкой» кадров.  Персонал полностью обновляется два-три раза в год. Это нормально для всех контакт-центров. Но необходимы постоянные тренинги, автоматизация, оплата за результат, возможность карьерного роста, возможность выбора функций и нагрузки.

Работу каждого сотрудника мы оцениваем по каждому показателю отдельно. Проверил заявку? Зачислено 10 рублей. Продал заем по «холодному» звонку? Держи комиссию. И так далее. Система работает и в обратную сторону. Отправил непроверенную заявку на займ в службу безопасности — минус к премии, не приложил важный документ — минус к премии. Время между отправкой заявки и документами ограничено, не выполнил — минус к  премии.

Еще одна проблема — концентрация ресурсных рисков. У нас был случай, когда нестабильно работала связь, мы потеряли 70% входящих звонков за три дня. В итоге месяц был выполнен с провалом в 10% от плана по выдаче займов.

Результаты

Сегодня процесс выдачи займа выглядит так. Человек звонит по телефону и попадает в контакт-центр. Ему продают услугу и предлагают заполнить анкету тремя способами: по телефону, на сайте ассоциации, зайти в офис. С телефоном и сайтом все понятно — заявка сразу попадает к сотруднику контакт-центра. А если заемщик приходит в офис, то менеджер кооператива заполняет специальную форму в «Битрикс», и заявка появляется у сотрудника службы безопасности, начинается проверка. В это время менеджер сканирует и отправляет необходимые документы. Специальная форма (а мы помним, что данные уже внесены в нее менеджером) автоматически ищет информацию о заемщике в БКИ, ССП, ФМС и т. п. Сотрудник сверяет данные паспорта с данными анкеты. Одновременно 2-3 сотрудника контакт-центра звонят контактным лицам заемщика, сожителям, родственникам, сослуживцам и самому заемщику. Совокупное время таких разговоров по одной заявке около 12 минут. Решение выносится коллегиально, но отвечает за него кто-то один. Это решение вносится в личную статистику сотрудника. Тем временем служба безопасности получает оставшиеся документы, сверяет, чтобы все данные совпадали, и дает ответ менеджеру. Затем контакт-центр выдает разрешение на выдачу займа, и менеджер кооператива получает техническую возможность распечатать договор и кассовый ордер к нему.

Благодаря налаженному бизнес-процессу время проверки долгосрочных займов сократилось в два раза.

Через три недели сотрудник контакт-центра звонит заемщику и задает вопросы. Если пайщик вернул заем, разговор складывается в стиле «приходите к нам еще». Если не вернул — менеджерам общаться с заемщиком уже запрещено, им займется коллекторский отдел.

Итак, минусы:

1. Некоторые потенциальные пайщики робеют звонить по федеральному номеру или не доверяют ему;
2. Контакт-центр пока что владеет не всей информацией (не может сказать остаток по займу, очередной платеж и прочее);
3. Нет личного общения.

Плюсы:

1. Обратная связь от всех пайщиков;
2. Единственное дешевое средство контроля за дисциплиной сотрудников на местах;
3. Качественные продажи, увеличение продаж «холодными» звонками;
4. Оперативная выработка новых решений. Например, когда вкладчики начали уходить в банки за высокими процентами, мы подняли проценты на полтора пункта и начали продавать вкладчикам временную возможность дополнительно заработать. Эффект был массовым и очень быстрым по времени.
5. Углубление и разделение труда привело к повышению уровня производительности труда. Контакт-центр продает, а менеджер обслуживает операции.

В целом наш контакт-центр решил все сформулированные мной проблемы. Кстати говоря, этот подход не отменил существующие отношения с пайщиками. Чай с плюшками, разговоры за жизнь, возможно, ужались во времени, однако общее качество оказываемых услуг было подтянуто к требуемому стандарту.

Александр ТитовскийГенеральный директор Ассоциации кредитных потребительских кооперативов «Илма», г. Петрозаводск